AIM AI SOFTWARE LAB專題 › 預購現金流試算
預購現金流試算：怎麼算、多少才算好
預購先收的錢是「代管」不是「賺到」——這條線分清楚，龐氏就進不來。
1・這個數字到底在講什麼
預購收到的錢，本質上是「客戶暫時放你這裡保管的錢」，不是你已經賺到的利潤。這句話聽起來像常識，但九成做預購的賣家，帳上思維都是反的。你把預收全額打進當月業績，老闆開心，員工發獎金，廣告加碼衝下一波——問題是貨還沒出，成本還沒付，退貨還沒發生。這筆錢的真實身份是「應付貨款」跟「應付服務」的負債，不是淨利。 這個試算要做的事，就是把「已收現金」跟「真正可動用的淨利」這兩條線切開。已收現金是銀行帳戶裡看得到的數字，隨時可能被你自己或財務挪去付別的東西。真正可動用的淨利，是扣掉商品成本、扣掉平台跟金流費用、扣掉退貨準備金之後，剩下確定屬於你的部分。中間這段差額，就是你欠客戶的貨。 為什麼這件事跟「龐氏」扯上關係？因為預購模式天生就有時間差——你先收錢，晚點才出貨甚至才生產。如果你把這筆錢當賺到的用掉，等到要出貨那天,你手上沒有足夠現金去進貨、去付供應商,你就只能靠「下一輪預購」的錢去補這一輪的洞。只要流量斷一次、新單少一次，資金鏈立刻斷,這跟拆東牆補西牆的本質完全一樣,只是包裝成電商而已。 這條試算存在的意義,不是要你變得保守不敢做預購,而是逼你在收到每一筆錢的時候,腦子裡都有一張表,清楚知道這筆錢裡面哪部分是你的,哪部分是欠人家的貨。分清楚了,你才敢繼續做,不分清楚,遲早出事。
2・怎麼算：一步一步走一次
拿一個實際案例走一次。假設你賣一款預購商品，售價 699，成本（含料、工、包材）280，這個月收到 300 張預購單，全額收款，出貨期是 45 天後。 第一步，先算總收現金：300 單乘以 699，等於 209,700。這是銀行帳戶裡實際多出來的錢，先在心裡把它標記成「客戶保管款」，不是業績。 第二步，扣掉必然要付的平台跟金流費用。這個比例每家後台都不一樣，也常常會變，去你的後台查實際數字，這裡只是示範抓一個比例，假設扣掉之後剩 203,000 左右。這筆錢是「扣完手續費後的現金」，還不是利潤。 第三步，扣掉這 300 單將來一定要付出去的商品成本。300 單乘以 280，等於 84,000。這筆錢你還沒花，但它已經是「欠款」了，因為 45 天後你必須真的去下單生產、真的付給供應商。把它從現金裡先圈起來，不能碰。 第四步，剩下的才是這一批預購目前看起來的毛利空間：203,000 減 84,000，等於 119,000。這 119,000 也不能全部拿去買廣告或發獎金，裡面還要留一部分準備金應付退貨、換貨跟客訴賠償，實務上抓一個你自己覺得合理的比例扣掉,剩下的才是真正能動用的淨利。 走完這四步，你會發現原本帳上看起來「多了 209,700」的興奮感，其實可以動用的錢可能只有一小部分。這個落差,就是很多預購賣家後期資金卡死的真正原因——他們把第一步的數字當成第四步的結果在用。
3・多少才算好？怎麼判斷
沒有一個「標準答案」的比例可以背，因為品類、交期、退貨率都不一樣，重點是你要有意識地去抓一個底線，而不是完全不設。判斷好不好的方式很簡單:看兩個東西有沒有對得起來。第一個是你手上留的現金,有沒有蓋住所有已收預購單將來要付的成本總額;第二個是你動用的淨利,是不是真的來自已經出貨、已經確認不會大量退貨的訂單,而不是還在交期內、還有變數的訂單。 一個簡單的自我測試：如果你現在把所有還沒出貨的預購單全部取消退款，你的帳上現金夠不夠全額退？如果答案是「不夠」,代表你已經把客戶的保管款花掉了,這是危險訊號,不是因為你做錯什麼道德的事,而是代表你的現金結構完全依賴「下一波預購進帳」才能撐住,一旦流量斷了就出事。 如果你的品類交期短，比如兩週內出貨，風險自然低很多，可以放寬留存比例。如果交期拖到一兩個月,或者你同時開很多波預購,每一波交期疊在一起,這時候留存比例就要抓緊一點,因為你同時欠好幾批貨。 好的狀態,不是帳上現金越多越好,而是你隨時能回答「這筆錢屬於誰」這個問題,而且答案跟實際能不能兌現是一致的。如果你算完之後心裡有底,知道現在能動用多少、要留多少,那就是這個試算真正發揮作用的時候。反過來,如果你每次都要靠感覺猜「應該還夠吧」,那代表你其實還沒建立這條線,遲早會在某一波退貨潮或某一次流量斷崖式下滑時,才發現自己早就沒有安全邊際。
4・最常見的三個誤區
第一個誤區,是把預收訂金全額算進當月營收,業績報表看起來一路長紅,老闆跟股東都很滿意,但這筆錢對應的貨還沒出、成本還沒扣、退貨還沒發生。等真正出貨那天,毛利被吃光,甚至因為交期拖長導致運費、料價上漲,反而倒貼,這時候才發現前面的「好業績」是假象,帳面上早就把還沒實現的錢當成已經賺到的。 第二個誤區,是拿這一批預購收到的現金,去墊上一批訂單的供應商尾款或倉租。表面上帳目是平的,錢進錢出很順,但本質上是拿新客戶的保管款在填舊客戶那批貨的洞。只要有一波流量斷掉、下一輪預購沒收到足夠的錢,前面欠的貨款就補不上,整個資金鏈瞬間卡死,而且這種問題外部完全看不出來,直到爆掉那一刻。 第三個誤區,是把預購商品的物流成本、包材耗損、退換貨損失記在「行銷費用」或「營運雜支」,不算進商品毛利裡面。這麼做的結果是毛利表永遠很漂亮,售價減成本看起來有賺,但實際上每出一單都在虧,只是虧損被藏在別的科目裡沒被看見。預購商品尤其容易中這一招,因為出貨往往拖了一兩個月,當初報價時的運費跟出貨當下的運價常常已經不一樣,沒人回頭重新核算,毛利就這樣一路虛胖下去。
5・算完之後該做什麼
算完這一輪之後,先做一件最實際的事:把「客戶保管款」跟「公司可動用資金」分開放,哪怕只是開一個獨立的子帳戶或在帳上單獨列一個科目,不要讓兩筆錢混在同一個池子裡,你才不會在花錢的時候忘記這筆錢其實是欠人家的。 接下來,把這批預購真正的毛利算清楚,而不是只看售價減成本。這時候可以搭配「平台實拿金額與毛利試算」,把手續費、金流費、退貨損失都算進去,看看每單實際落到手上的淨利到底剩多少,再決定要不要繼續加碼衝這一批。 如果你發現這批預購毛利其實很薄,甚至打算用折扣衝量,先回頭算一下「折扣要多賣幾件才打平」,搞清楚打了折之後,你需要多賣多少單才不會虧本,不要憑感覺覺得「量大應該就有賺」。 最後,如果預購成功、訂單量超出預期,別急著開心,先回去看「補貨點與庫存天數試算」,確認供應商的產能跟交期跟得上你收到的訂單量,不然就是另一種形式的資金卡死——貨出不來,退款潮反而先到。這幾個工具串起來用,你才不是只算一次性的漂亮數字,而是把整條預購的現金流跟真實利潤,從頭到尾看得清清楚楚。
現在就用你自己的數字算一次
讀完不算，等於沒讀。這個工具不用註冊、不用留 Email，算完的結果可以直接複製走。