庫存週轉與 DSI

**案例一** 你剛把一款新精華液鋪貨進倉，賭這波換季檔期會大賣。進貨 3,000 瓶，成本每瓶 200 元，總成本 60 萬。上架後動能沒有預期好，平均每月只賣出 900 瓶，月銷貨成本 18 萬。 用 DSI 公式：平均庫存成本 ÷（月銷貨成本 ÷ 30 天）=60 萬 ÷（18 萬 ÷ 30）=60 萬 ÷ 6,000 = 100 天。也就是這批貨平均要在倉庫躺 100 天才能全部出清。 但精華液效期通常 18 個月，扣掉到貨前已經耗掉的效期、加上通路要求的「效期前 6 個月不可再上架」規定，實際可賣時間可能只剩 8、9 個月。100 天的週轉聽起來還在安全範圍，但只要促銷檔期一延後、或退貨率一升高（美妝常見「跟想像的不一樣」退貨），DSI 很容易往上飄到 130、150 天,直接撞到效期紅線。 美妝賣家看到 DSI 超過 100 天，通常會做兩件事：一是提前排「效期出清檔」，用會員專屬價或加贈試用品把庫存往前推，不等到效期最後兩個月才降價;二是檢討下一批進貨量,改成小批量、多批次進貨,寧可犧牲一點進貨成本折扣,也不要讓現金卡在倉庫裡等退貨潮跟效期一起逼過來。

**案例二** 你找到一顆熱賣的 Type-C 快充頭料件,進口 500 個,成本 80 元一個,總成本 4 萬。上架後發現同款規格別人也在賣,價格被壓得死死的,每月穩定賣出 120 個,月銷貨成本 9,600 元。 DSI = 4 萬 ÷（9,600 ÷ 30）= 4 萬 ÷ 320 = 125 天。這代表你的 4 萬元現金,平均要卡在倉庫 125 天才能收回來變成營收。3C 配件毛利本來就薄,如果再算進倉租、包材、退貨處理的隱形成本,這 125 天的週轉幾乎在吃掉你原本就不厚的利潤空間。 更麻煩的是,3C 配件款式更新快,消費者又很會查規格比價,只要新一代快充標準一出,你手上這批舊料件很可能還沒賣完就變成滯銷品,DSI 從 125 天直接飆到 200 天以上,現金被鎖死,還要面臨降價才能出清的壓力。 3C 賣家看到 DSI 超過 100 天,通常會先檢查是不是進貨量下錯注,決定下一批改用更小批量、更高頻率的補貨節奏,甚至改成看到訂單量穩定成長才追加庫存,而不是一次囤一大批賭爆賣。同時也會把這顆料件排進「近期要降價出清」清單,先讓現金流動起來,不要等到规格被淘汰才處理。

**案例三** 你賣冷凍即食料理包,回購率一直是全店最高的品類,但冷鏈運費跟包材成本壓得你喘不過氣。這批進貨 1,000 包,成本 100 元一包,總成本 10 萬,效期 6 個月。上架後平均每月賣 400 包,月銷貨成本 4 萬。 DSI = 10 萬 ÷（4 萬 ÷ 30）= 10 萬 ÷ 1,333 = 75 天。也就是這批貨平均在倉庫躺 75 天,對比 180 天的效期,你還有充裕的安全空間,不用急著降價出清。 但生鮮賣家真正該盯的是「DSI 有沒有隨著季節或口碑起伏」。如果某個月因為天氣轉涼、湯品類賣得特別好,DSI 可能會壓到 50 天以下,這時候反而要提早補貨,避免斷貨錯過旺季;相反地,如果 DSI 突然拉長到 100 天以上,通常代表某款口味賣不動了,得趕快查是不是被競品的新品分掉流量。 生鮮賣家看到 DSI 數字,通常不是在想要不要降價,而是在調整補貨頻率跟批量。因為冷鏈倉租跟運費是固定成本,他們會用 DSI 去算「這批貨的倉租成本划不划算」,如果發現週轉一直維持在 60-80 天的健康區間,就會敢加大單次進貨量換取更好的採購價;如果 DSI 開始不穩,就會改成少量多次,寧可多付幾次運費,也不要讓效期短的商品卡在倉庫裡報廢。

**案例四** 你換季前訂了一款洋裝,S 到 XL 五個尺碼、三個顏色都要備齊,總共進貨 2,000 件,成本 300 元一件,總成本 60 萬。上架後平均每月賣 400 件,月銷貨成本 12 萬。 DSI = 60 萬 ÷（12 萬 ÷ 30）= 60 萬 ÷ 4,000 = 150 天。這代表你的 60 萬現金,要卡在倉庫 150 天才能全部變回營收。但服飾這款洋裝的銷售旺季通常只有 3、4 個月,換算下來大概 100 天左右,DSI 150 天已經超過整個銷售窗口。 問題還不只是週轉慢,服飾類的退貨率本來就高,尺寸不對、色差問題退回來的商品,很多沒辦法馬上重新上架,得先驗貨、整燙、拍照,這段時間庫存等於是「卡住不能動」,實際週轉天數往往比算出來的 150 天更長。 服飾賣家看到 DSI 逼近或超過銷售窗口,通常會提前結束該款檔期,用階梯式折扣把賣得慢的尺碼跟顏色先出清,不要等到季末才一次大降價。同時也會回頭檢視這款是不是備錯尺碼比例,比如 M、L 賣得快但 S、XL 一直卡貨,下一季改成先小批量測款,等實際銷售數據出來再追加熱賣尺碼,而不是一開始就均分備貨。