AIM AI SOFTWARE LAB把倉庫的成本算清楚 ・第 3 步，共 4 步 ・← 上一步：庫存週轉天數與持有成本 ・下一步：斷貨成本試算 →
SKU 生產力分析
每個 SKU 平均扛多少營收？該砍長尾的時候，數字給你勇氣。
範例結果
每 SKU 月產出：5,000 元（900,000 / 180 個） 拉出你的後 20% SKU：多半貢獻不到 3% 營收，卻吃掉倉位、照片、客服。砍 SKU 不是縮生意，是把火力集中——每一個留下的 SKU 都該回答「為什麼是你」。
使用前先知道
- 月營收若含促銷或退貨金額，SKU 平均營收會失真，建議用淨營收計算。
- SKU 數含已停產或缺貨商品時，分母變大，平均數字會偏低，結果僅供參考。
常見問題
平均營收低的 SKU 就一定該砍嗎？
不一定。有些低營收 SKU 是引流款或搭配商品，能帶動高利潤品銷售。建議先看該 SKU 的利潤率與關聯購買率，再決定是否保留。工具只看平均，不能取代經營判斷。
工具算出來的數字，可以當作跟老闆或股東報告的依據嗎？
可以當初步篩選的參考，但不建議直接當決策報告。因為數字沒有考慮成本、庫存天數與季節波動。如果要對外報告，建議補上利潤與庫存周轉率，數字會更有說服力。
同一個月營收，SKU 數增加時平均下降，是否代表要多砍品項？
不一定。如果新 SKU 是為了測試市場或配合節慶，短期平均下降是正常現象。建議拉 3 到 6 個月的平均來觀察趨勢，避免單月數據誤導。工具適合定期監控，而非單次判斷。
接下來可以用
這個工具每天都會自動測試一次——已經連續 50 天通過；如果壞掉，測試紀錄會寫出來。 我們不會為了拿你的 Email 而擋住結果。
想先看懂怎麼算？SKU 生產力分析 完整拆解
你的行業會怎麼用
同一個工具，不同品類的數字差很多——美妝的毛利率在 3C 是幻想， 生鮮的運費結構跟服飾完全不同。下面四個是各品類的實際情況。
美妝保養
1. 服飾配件 月營收 90 萬、180 個品項，平均每個品項每月只做 5,000 元。服飾的品項數天生多——同一件衣服四個尺寸三個顏色就是十二個——所以要先分清楚：180 個是「款式」還是「尺寸色系的組合」？如果是後者，實際上你只有 15 款，那個平均就不代表什麼。實務上服飾看的是「款式生產力」：每一款帶來多少營收、賣掉幾成。低於平均一半的款式，下一季就不要再進。另外要注意冷門尺寸會拉低整體數字但不能砍：沒有 XL 的賣場會流失整群客人。另外新款要給三個月的觀察期，第一個月的數字幾乎不代表什麼。
3C 配件
2. 食品生鮮 90 萬、180 個品項，每個 5,000 元。食品的品項生產力要跟效期一起看：一個月做 3,000 元但保存期一年的乾貨，比做 8,000 元但三天就報廢的生鮮健康得多。所以食品的排序不能只用營收，要用「營收減報廢」。實務上把每個品項的月報廢金額列出來，再從營收扣掉，排序會整個變樣——常常最賺的那幾支其實排在中間。砍品項之前先算這個。報廢的資料如果沒在記，從今天開始記也來得及——一個月就夠看出排序。另外促銷過的品項要標註，打折衝出來的營收不能跟原價的放在一起比。
食品生鮮
3. 3C 週邊 90 萬、180 個品項。3C 的問題是相容型號造成的品項膨脹：同一條線材要備十種接頭。看起來 180 個品項，實際上是 18 個產品 × 10 個規格。這種結構下砍品項很危險——少一個接頭就少一群客人，而那群客人買的是整套。3C 該看的不是單品生產力，是「產品線生產力」：把同一產品的所有規格加起來再比。用單品排序會讓你砍掉冷門接頭，然後發現主力也跟著掉。產品線的排序做完，砍的單位也要是整條線，不是線裡面的某幾個規格。另外新型號上市前先確認舊型號的庫存能在半年內清掉。
服飾配件
4. 手作文創 月營收 15 萬、30 個品項，每個 5,000 元。手作的品項生產力要加一個維度：製作時間。一個賣 8,000 元但要做八小時的品項，比賣 4,000 元但兩小時的差很多。所以手作要算「每小時產出」而不是每品項營收。實務上把每個品項的製作時數寫下來，用營收除以時數排序，那張表通常會讓人很意外——最受歡迎的常常是時薪最低的。砍掉時薪最低的三個，總收入不一定掉，而你會多出時間。算完之後把最低時薪的三個標起來，下個月停做一個試試看，總收入通常不會掉。另外停做之前先把庫存的材料清掉，不然那筆錢也卡住。
放到你的網站（免費，不用問我們）
<iframe src="https://www.ecbase.tw/embed/sku-productivity" width="100%" height="560" style="border:1px solid #E3DED4;border-radius:12px" loading="lazy" title="SKU 生產力分析"></iframe>